Blogeintrag April 2017

von Lea Buck


 

Wie kommen Stiftungen zu ihrem Wissen? Antwort: sie sprechen mit Stiftungen

Im Februar hat die William & Flora Hewlett Foundation die erste quantitative Untersuchung zum Thema Wissensaufbau in Stiftungen veröffentlicht. 738 Mitarbeiter und Vorstandsmitglieder US-amerikanischer Stiftungen wurden für die Studie befragt.[1]

Laut der Studie ist die wichtigste Wissensquelle für Menschen in Stiftungen der Austausch mit direkten Kollegen sowie Mitarbeitern anderer Stiftungen. An zweiter Stelle stehen Konferenzen. Auch hier wurde explizit darauf verwiesen, dass Konferenzen eine Möglichkeit bieten von anderen Stiftungen zu lernen oder sich mit diesen auszutauschen.

Bedeuten diese Ergebnisse, dass Stiftungen (in den USA) sich in einem Silo oder einer Echokammer bewegen? Besteht die Gefahr, dass Stiftungen sich zur sehr mit sich selbst und ihres Gleichen beschäftigen und dies den Blick über den Tellerrand erschwert?

Es ist bemerkenswert, dass laut der Hewlett-Studie nur 2/3 der befragten Stiftungen Wissen durch den Austausch mit den geförderten Organisationen aufbauen. Grantmakers for Effective Organisations (GEO) veröffentlicht alle drei Jahre Zahlen zum Verhältnis zwischen Gebern und Empfängern. Im Zuge der letzten Befragung 2014 haben 53% der Geber angegeben, dass sie sich regelmäßig das Feedback ihrer geförderten Projekte einholen. Ich hoffe, dass diese Zahl in den nächsten Jahren weiter steigen wird, um eine bessere Anbindung Stiftungsmitarbeiter an die Organisationen der Zivilgesellschaft zu ermöglichen, die täglich mit der Umsetzung von - mitunter recht theoriegetriebenen - Stiftungsvorhaben betraut sind.

In der aktuellen Befragung geben 40 % der Befragten an, dass sie sich durch Berater Wissen aneignen.

 

Was bedeutet es, wenn Geber ihr Wissen mit Hilfe von Beratern aufbauen?[2] Verstärken die Berater das „Gebersilo“ und bilden eine Barriere gegenüber anderen, stärker basisgetriebenen Quellen oder können sie Silos aufbrechen und Stimmen Gehör verschaffen, die Stiftungen ansonsten leicht übersehen könnten? Als Beratungsunternehmen stellen wir uns selbst solche Fragen, wobei wir der Meinung sind, dass dazugehörige Antworten mit den jeweiligen Vorgehensweisen zusammenhängen. Berater können inklusiv und partizipativ vorgehen oder auch nicht. Wenn wir für unsere Kunden Themen analysieren und aufarbeiten sind Interviews mit einer Bandbreite von Akteuren ein zentrales Element. Dazu zählt nicht nur die jeweilige Zielgruppe oder erfahrenen Organisationen, die direkt mit der Umsetzung von Maßnahmen betraut sind, sondern auch Wissenschaftler, Vertreter öffentlicher Stellen, Verbände und andere Förderer. Wir glauben, dass eine vielfältige Mischung zentral ist, damit man ein umfassendes, praxisorientiertes Verständnis für das relevante Thema entwickelt. Sobald es an die Umsetzung geht, ermutigen wir unsere Auftraggeber, dass sie sich selbst in den Dialog mit den verschiedenen Stakeholdergruppen begeben. Gerne begleiten wir solche Gespräche, aber für das eigene Gespür ist es wichtig, dass man sich selbst herauswagt.

Nicht nur bei Themenfeldanalysen, sondern eigentlich in allen Aspekten eines engagierten und strategischen Philanthropieansatzes, ist es möglich partizipativ vorzugehen. Partizipative Herangehensweisen aufzuzeigen, sehen wir als eine Aufgabe des Beraters.[3] Ein konkretes Beispiel wie dies gelingen kann, ist übrigens das partizipative Design der Hewlett-Studie, die den Aufhänger dieses Blogbeitrags bildet.[4]

 

 

 


[1] Die Studie ist erhältlich unter: http://www.hewlett.org/wp-content/uploads/2017/03/Hewlett-Field-Scan-Report-2017-CCBYNC.pdf

[2] Ein interessanter Blick auf die Frage, was die Ergebnisse für eine Organisation wie CEP bedeuten: http://effectivephilanthropy.org/influencing-philanthropic-practice-responsibly/

[3] Wie immer gibt es zwei Seiten: Es lässt sich nicht leugnen, dass Berater eine Barriere darstellen können und mitunter ist das so gewollt. Manche Geber möchten einen Raum haben, in dem sie sich auf ihre inhaltlichen Prioritäten konzentrieren können ohne dass sie zu viel Zeit auf das Tagesgeschäft oder Anfragen verwenden, die nicht für sie relevant sind. Oft machen sie im Ergebnis dann mehr. Klare Kriterien, die sie mit uns entwickelt haben, helfen ihnen bei der Begründung ihrer Auswahl und ein solcher Orientierungsrahmen wird in der Regel auch von geförderten Organisationen begrüßt, die ihre Zeit nicht mit aussichtslosen Anfragen verbringen müssen.

[4] Aaron Dorfman, NCRP: Finally, A Foundation-Commissioned Study that actually helps ist grantees. https://www.ncrp.org/2017/03/finally-foundation-commissioned-study-actually-helps-grantees.html