Risikomanagement und Philanthropie

Notes from the Field #2/2016

Download Notes #4

Risikomanagement und Philanthropie Eine verpasste Chance für deutsche Stiftungen?

“Notes from the Field“ in weniger als 100 Wörtern:

Stiftungen sehen sich mit einer Vielzahl an Risiken konfrontiert. Dazu gehört unter anderem das Reputationsrisiko, das rechtliche Risiko, das operative Risiko sowie das Opportunitätsrisiko.

Eine auf Interviews mit zwölf Stiftungen basierende Studie ergab, dass die Mehrheit der Stiftungen sich nicht systematisch mit dem Thema auseinandersetzt und den Vorteil ihrer besonderen Risikoverträglichkeit nicht im vollen Umfang nutzt.

Dabei könnte die strategische Einbindung risikoreicherer Initiativen in ihr Portfolio Stiftungen dazu befähigen, wahrlich innovative und effektive Lösungen für komplexe gesellschaftliche Herausforderungen zu finden.

Scheitern als Grundstein des Erfolgs

Forschern ist bewusst, dass sie auf der Suche nach neuen medizinischen Lösungen für tückische Krankheiten mehrfach scheitern werden, bevor sie zum erstrebten Ziel gelangen. Jedes einzelne Scheitern führt
sie jedoch einen Schritt näher zum Erfolg. Stiftungen, die die Forschung fördern, sind sich dessen bewusst – sie akzeptieren, dass nicht jedes ihrer Projekte uneingeschränkt gelingen wird. Doch wie ist es um Stiftungen außerhalb des Umfelds wissenschaftlicher Forschung bestellt? Welche Rolle spielt Risiko wenn Stiftungen ihre Strategie formulieren und Förderansätze definieren? Diese Fragen stehen im Fokus der vorliegenden „Notes from the Field“ von Beyond Philanthropy und werden auf der Grundlage von zwölf Interviews mit Entscheidungsträgern deutscher Stiftungen beantwortet. 

Risikomanagement von Stiftungen

Während Risiko ein prominentes Thema in der Privatwirtschaft ist, wird es im Stiftungssektor nur selten strukturiert und differenziert durchdacht. Wenn Risiken bzw. Unsicherheiten überhaupt diskutiert werden, dann stehen überwiegend die negativen Ergebnisse oder das potentielle Scheitern eines Projekts im Fokus. Über den möglichen Vorteil von Risiko wird hingegen eher selten nachgedacht. Neben dem hier nicht betrachteten finanziellen Risiko, ergeben sich aus den Interviews vier Hauptrisiken, mit denen sich Stiftungen in ihrer Tätigkeit konfrontiert sehen bzw. sehen könnten. Die nachfolgende Abbildung zeigt, wann welches der vier Risiken im operativen Zyklus einer Stiftung relevant ist.

Die größte Sorge: Reputationsrisiko

Das Reputationsrisiko wurde von einer überwältigenden Mehrheit als
wichtigster risikobezogener Faktor im Entscheidungsprozess identifiziert. Die Beschäftigung mit der Reputation und das Bedürfnis, als „erfolgreich“ betrachtet zu werden, lässt sich durch drei in Zusammenhang stehende Bedenken verstehen. Erstens besteht für Unternehmensstiftungen eine enge Verbindung zur Unternehmensmarke, der kein Schaden zugefügt werden darf. Zweitens schwächt ein negatives Image die Hebelfähigkeit der Stiftung – ohne eine starke Reputation fällt es einer Stiftung schwer, Entscheidungsprozesse zu beeinflussen.
Zu guter Letzt ist eine aussagekräftige
Marke für das Erlangen von Ansehen in der Öffentlichkeit sowie für die Legitimierung der Stiftungstätigkeit unverzichtbar.

Die tatsächliche Gefahr: Rechtliches Risiko

Formal betrachtet, ist das rechtliche Risiko das einzig „wahre“ Risiko mit dem sich Stiftungen konfrontiert sehen, da nur in diesem Bereich tatsächliche Verantwortlichkeiten bestehen und die Konsequenzen eine existenzielle Gefahr darstellen. Es ist somit wenig überraschend, dass das rechtliche Risiko stark im Fokus von Vorstand und Management der Stiftungen steht. Dennoch, so die Annahme: rechtliches Risiko lässt sich vergleichsweise einfach steuern,
da die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften lediglich bedeutet, dass Berichtspflichten nachgekommen und Fördermittel im Einklang mit dem Stiftungszweck ausgegeben werden. Daher stellt sich die Frage, in wie weit rechtliches Risiko tatsächlich als eine mögliche Bedrohung wahrgenommen wird.

Ungeahnte Probleme: Operatives Risiko

Während des Projektverlaufs besteht stets die Gefahr, dass angestrebte Ziele aufgrund ungeahnter Probleme nicht erreicht werden können. Obwohl sorgfältige Prüf- und Planungsprozesse – sowohl im Voraus als  auch während der Projektumsetzung – das operative Risiko mindern sollten, bleibt stets  ein Restrisiko, dass das Projekt am Ende scheitern könnte. Dies ist vielleicht auch
der Grund dafür, dass Stiftungen in der Regel Projekte mit einer guten Erfolgsbilanz und erprobten Lösungen den explorativen und möglicherweise vielversprechenderen Projekten, die auf unkonventionellere Weise an gesellschaftliche Herausforderungen herangehen, vorziehen. Angesichts ihrer Sorge um die Reputation ist die Zurückhaltung bei der Unterstützung solcher riskanterer Projekte bei Stiftungen noch am ehesten nachvollziehbar, da das Scheitern von Projekten dem Ruf der Stiftungen schaden würde.

Eine verpasste Chance: Das Opportunitätsrisiko

Daraus ergeben sich wichtige Fragen zur Fähigkeit bzw. Bereitschaft von Stiftungen, äußerst komplexe Probleme, deren Lösungen noch unbekannt und Konsequenzen ungewiss sind, anzupacken. Aufgrund ihrer besonderen Beschaffenheit und im Gegensatz zum öffentlichen oder privaten Sektor, sind Stiftungen prädestiniert, um Opportunitätsrisiken einzugehen. Allzu oft lassen sich Stiftungen diese Chance jedoch entgehen.
Die Steuerung der oben genannten Risiken – insbesondere des Reputationsrisikos – könnte einer großen Risikobereitschaft sogar im Wege stehen. Am Ende bleiben dadurch vielversprechende Interventionen aus, denen es gelingen könnte, komplexe Probleme, für die die aktuellen Lösungsansätze einfach nicht ausreichen, effektiv anzugehen. Vielleicht liegt darin der Grund, warum das Opportunitätsrisiko mit dem sich Stiftungen konfrontiert sehen, von der Mehrheit der interviewten Stiftungen als solches nicht anerkannt wird. Das Opportunitätsrisiko, also das Risiko, die größtmögliche Wirkung mit den eingesetzten Mitteln nicht zu erzielen, wird in der Regel gar nicht als Risiko wahrgenommen. Oft hat das zur Folge, dass die Gelegenheit, wohlbedachte Risiken einzugehen, um möglichst wirkungsvolle Ergebnisse zu erreichen, versäumt wird.

Ausgewogenheit als Schlüssel zum Erfolg

Risikobereitschaft und die Einbeziehung von Opportunitätsrisiken bedeutet selbstverständlich nicht, dass eine Stiftung sich ausschließlich riskanteren Aktivitäten widmen soll. Ein ausgewogener Portfolioansatz, der gezielt Projekte mit hohem Risiko und gleichzeitig hohem Lösungspotenzial beinhaltet, könnte letztendlich größere gesellschaftliche Veränderungen herbeizuführen, als bisher gängige, stark sicherheitsorientierte Förderansätze.

Wie Innovation und Risiko strategisch gesteuert werden können, zeigt ein Beispiel aus der Unternehmenswelt. Der Vorstandsvorsitzende von Google, Eric Schmidt, schlägt vor, dass Manager sich zu 70% dem Kerngeschäft, 20% dem Kerngeschäft nahen Projekten und 10% dem Kerngeschäft unabhängigen, aber sehr vielversprechenden und innovativen Projekten widmen sollten1. Auch wenn dieser Ansatz wohl nicht ohne Weiteres auf die Stiftungswelt zu überführen ist, so mag er dennoch als hilfreicher Orientierungspunkt dienen. Und die durchaus interessante Frage, was das eigentliche Kerngeschäft einer Stiftung ist, wird hier erst einmal Außen vor gelassen.

Die Einbeziehung riskanterer Initiativen in eine Strategie setzt eine Akzeptanz dafür voraus, dass Projekte auch scheitern können. Dieses Scheitern muss dabei eher als Teil des Lernprozesses betrachtet werden und nicht als ein um jeden Preis zu vermeidendes Resultat. In der internationalen Entwicklungszusammenarbeit nehmen Instrumente wie z.B. Challenge Funds, die dazu dienen, Fördermittelempfänger dazu anzuregen innovativen, gesellschaftlich wertvollen Projekten nachzugehen, in der Regel eine Ausfallrate von 20% als Teil der Kosten hin, um tatsächlich innovative Projekte zu verfolgen. Gleichzeitig erwarten sie dafür jedoch auch, dass 30% aller Projekte gestellte Erwartungen übertreffen.

Letzten Endes müssen sich Stiftungen einer kritischen Überprüfung unterziehen und
sich fragen, was ihrer Legitimität sowie ihrer Reputation am besten dienen könnte: eine Reihe sicherer Initiativen mit sicheren positiven Ergebnissen, die die Gesellschaft schrittweise bereichern? Oder doch riskante, aber strategisch kalkulierte Initiativen mit einem merkbar anderen Risiko-Wirkung-Profil, die das Potenzial bieten, einen wesentlichen Beitrag zur Entwicklung wegweisender gesellschaftlicher Innovationen zu leisten, um so die drängendsten gesellschaftlichen Herausforderungen zu lösen?

Nehmen Sie gerne Kontakt zu uns auf, wenn Sie mehr über strategisches Stiftungsrisikomanagement und die damit verbundenen Möglichkeiten erfahren möchten. Bei Beyond Philanthropy haben wir Kunden begleitet, die Risiken in Themenfeldern wie investigativer Journalismus, Unterstützung Alleinerziehender, unbegleitete minderjährige Flüchtlinge sowie Essstörungen eingegangen sind. Im Rahmen dieser Arbeit haben wir unsere Kunden durch thematische Marktanalysen, Projektidentifikation, Due Diligence und Grant Management bei der Entwicklung wirkungsvoller Stiftungsstrategien unterstützt.